2022年8月23~24日，“第十九屆中國工程機械發展高層論壇”在湖南長沙隆重舉行。24日上午，舉辦了以“產業強鏈——協同發展、安全穩定”為主題的第二場平行論壇。

呂瑩：工程機械行業從去年下半年開始經歷了新的考驗，這是對全行業的考驗，我們看到部分代理商群體出現了生存困局。那么請問幾位代理商的老板，如何看待渠道代理商的產業鏈定位？為什么不斷提出代理商進行重新定位問題？我想請幾位做代理商的老板先亮明自己的觀點。

傅耀生：作為代理商這幾年的日子越來越難過，為什么會這樣的？我們需要反思。這20年來代理商靠信息不對稱，作為利潤的支撐點。我們太注重新機設備的交易過程，而忽略了設備全生命周期管理中的商機。

一直以來代理商沒有考慮到從設備使用的全生命周期來抓住機遇，如今面臨的現有挑戰，我認為是非常好的時機，讓我們重新考慮如何把代理商的商業模式從尋找客戶轉變為介入客戶設備的全生命周期，把這方面的業務變成商業模式是很重要的環節。

曹衛國：代理商是工程機械價值鏈中的弱勢群體，但必須要有能力去履行價值鏈賦予責任。不管是直營、滲透式管理還是規范代理，自身必須具備持續健康可持續發展的能力，履行相應的社會責任。

應對當前國內多重疊加的競爭環節，使得品牌的價值鏈具有更強的競爭性，更強的健康生命力賦予上游制造商品牌的責任就比較大。進入全新的階段，一些品牌的競爭力減弱或者邊緣化。我們不可改變行業的變化，但是作為代理商一定要構建自身的能力和價值，一定要有價值鏈互贏的合作理念，一定要不斷學習創新。

劉蘭：代理商是價值鏈條里不可或缺的因素，作為代理商要練好內功和廠家協同一起往前走。

主機廠要給代理商及時賦能，讓代理商不管在潮起潮落時都能跟著主機廠共進退。代理商作為品牌的窗口，維護著客戶和品牌。

選擇代理商對主機廠非常重要，賦能代理商也非常重要。代理商應該是工程機械行業永遠存在、不可或缺的群體。

楊義華：我認為代理商的數量太多了。幾乎每一家制造商至少有三十個代理商甚至更多。傳統的代理商要淘汰，留下新型的代理商或者新型的渠道有自身價值的，并且主機廠應該給代理商提供良好的生存環境。

黃敏：我一直認為渠道代理商是整個產業鏈的重要組成部分，不可或缺。我們不能跳出現有的市場環境去看待現在產生的問題，現在市場環境發生了重大變化。一是行業整體的盈利水平在發生重大變化；二是行業的生態發生了新的變化，特別是客戶的需求。

我覺得好的生態環境，好的代理商和制造企業的成功經驗可以共享。圍繞提升客戶的滿意度和客戶創造價值為核心，以戰略為導向的合作，是一種經濟利益的合作。但我感覺中國的代理商和企業大多著眼于一些短期的利益和短期的目標。

因此我覺得一定要以戰略去推進合作，不太贊成渠道分不同的品牌。在新環境下，代理商應該重新思考和定位。代理商需要快速成長，深耕市場，發現客戶，才能解決目前的困境。

余倡合：未來需要持續的發展，一，公司發展壯大來自于產品的創新；二，客戶的需求來自于營銷；三，企業需要積累，不要只看短期的利益。

我負責技術，知道研發產品起碼要2-3年或3-5年；那企業需要10年左右持續發展。在資本的作用下大家盲目去沖殺，最后都是受害者。在這種新形勢下，企業與代理商是唇亡齒寒的關系，但更多是戰略合作的關系。因此在資本的推動下，大家持續發展，將更有利于企業和市場。

未來是個性化、定制化、差異化的時代，這才是企業的未來。

劉蘭：廠家和代理商的目標一致，主要是滿足用戶的需求。只有滿足了用戶的需求，才能夠得到用戶和市場的認可。

在這個目標每家代理商都做了差異化深耕，現在的市場用戶也發生著很大的轉變，個體用戶在逐步減少，中大型的用戶集中度之高前所未有。

深耕用戶需求的創新是我們的首要重心。作為代理商，我們更多的是要做好兩端。前端找到集中度高的用戶，實現一體化整體的施工解決方案；后端是深耕后市場服務，不僅是設備的維修、保養和服務，更多是維護用戶的需求。這種定制化服務的產生，會促進產品的銷售，使代理商真正轉型成為服務商。

我們現在應該把自己重新定位為用戶提供整體解決方案的服務商，這才是我們的未來。

曹衛國：價格戰是近幾年的新變化，尤其是挖掘機行業的價格戰，顛覆了原來以銷售毛利為主營的商業模式。擺在行業面前，代理商渠道必須和品牌公司戰略協同，這是理念上的協同更是能力上的協同。這種能力除了承擔渠道在品牌建設中的責任以外，新階段給我們提出了后市場該怎么做的新問題。

我介紹的“好機惠”是中國工程機械代理商全體聯合起來，在探索滿足代理商渠道品牌協同戰略責任的情況下，通過自救來創建新的商業模式、收入模式，構成健康的生存模式。

中國工程機械行業有一個很奇怪的現象，市場近千萬臺的存量，而挖掘機就有250萬臺的存量，作為渠道的主流群體的代理商后市場，尤其是配件，占比卻不超過20%，并且在這20%中間，60%-70%是潤滑油。

“好機惠”是聯合集采、代工的模式。目標群體客戶是全市場的客戶而不僅僅是自己代理品牌的客戶，因此我們銷售通用件。通過這么多年的探索，我們現在主要銷售的是潤滑油、黃油、濾芯。聯合集采團購是我們優勢，其實真正的優勢是公信力。

呂瑩：謝謝曹總，利用很簡短的語言給我們介紹了“好機惠”是一個什么樣的新鮮事物，希望“好機惠”越來越好。下面請傅總就數字化賦能現代制造服務業方面的探索作一些介紹。

傅耀生：這兩天大家都在談數字化的話題。代理商必須把數字化提升到戰略的位置。我們把數字化作為3.0的重點，圍繞著客戶，開始著手如何在客戶的場景中引入大數據分析平臺，通過大數據分析我們知道所管理的設備在哪個時間段需要哪種服務，也包括把有限資源和維修工、服務車、維修工具、配件輸送捆綁在一起。

這是很大的項目，我們還在摸索，不斷累積經驗，通過大數據分析為客戶賦能。只有數字化，才能讓我們走得遠，但必須與廠家保持高度一致——服務好客戶，這是我們的共同目標。

楊義華：2016年開始數字化轉型，我們做了幾方面的工作：

一，申請了工業互聯網的標識解析，這是工程機械服務領域里的一個標識。

二，工業互聯網平臺已使用了6年，通過后市場的服務、平臺化的服務把合伙人融進去。

三，在數字化領域投資了一家智慧工地公司，通過智慧工地加上施工解決方案為客戶創造價值，因為客戶的設備管理和核算都需要統籌。

四，三年前和京東合作——數字化物流和倉儲，這是一家工業品領域與京東合作；近期和螞蟻金服合作，去擔保化，用數據實現擔保融資。

呂瑩：請余總介紹一下回收處理和再制造這些技術服務方面實現了哪些新的技術手段和目標？

余倡合：未來一定是存量市場，存量市場這么大怎么做呢？作為國家“十四五”的項目之一，設備核心功能就是發動機。現在我們在美國、日本行業標準的基礎上，制定了超越國標范圍的行標。批量定制加上再制造材料，加持行業標準，生產出的再制造發動機產品的性價比高，相信發動機維修再制造是一片藍海市場。

呂瑩：剛才幾位領導就各自在新的業務模式或者代理商的發展前景、服務商的發展前景做了大量的探索，特別希望看到這方面有更多的表現。工程機械行業是周期性行業，有起有落，你能不能在起伏當中不斷得到發展和提高。下面請黃敏會長談談下一步供應商企業和代理商企業的新的業務模式或者渠道有哪些新的設計或是方向性的判斷？

黃敏：一、行業已經進入到從高利潤到合理利潤的水平。

二、行業已從增量市場轉為存量市場。中國的挖掘機企業復蘇在2024年下半年或者2025年，新形勢下出口是很好的機會。

三、用毛利支撐公司運營，用后市場推進業務的轉型。實際上主機廠給代理商毛利還是夠的，但是由于我們把后市場犧牲掉了。關于后市場服務，國際一流企業做得好，而中國的企業后市場的覆蓋率只有10%左右，其實這是業務覆蓋的核心。我覺得挖掘機銷售模式現在已轉成一種更高效、更精細化和關注客戶的模式。

四、代理商充分參與真正在細分市場形成自己的優勢，行業要為支持和推進細分市場而努力。

業務模式的重新調整，市場機會的重新挖掘和真正服務好主流客戶獲得更好的口碑，這是我們需要真正深思的地方。

余倡合：市場存量大。30年的產品，第1代產品28，第2代產品35，第3代產品是42，現在又到行業升級洗牌的時候了，我們只要緊跟形勢，做好產品配套，同時，升級的過程中存量以及數字經濟也是一片藍海。我對行業未來的發展充滿信心。

楊義華：科技創造服務，數據驅動商業，這是千里馬在六年前針對行業的認知而提出來的，一個不能經歷技術壁壘和模式壁壘的企業不可能長期實現可持續發展。

黃敏：一、周期。工程機械行業是強周期，特別是挖掘機行業。

二、風險。應對風險更重要。

三、生態。生態是行業發展的關鍵，行業要有正常的生態。挖掘機的價格競爭包括服務競爭，傷害了生態。

四、數字化轉型，智能化升級。新的競爭周期下一定要推進數字化，它是客戶的需求、客戶的價值用數字來體現。

傅耀生：未來兩年代理商日子會很難過。市場從去年開始已進入下行階段，作為代理商的投資者和管理者，需要降本增效，開源節流。

未來市場的怎么做？作為代理商應該做些什么？現在在行業里我一直不停呼吁有償服務，有很多的代理商以及廠家慢慢深入了解到，有價值服務能給代理商和廠家帶來相對持續性的發展以及持續性的有利潤的增長。

代理商轉型需要廠商的支持，讓有償服務成為代理商未來的發展很重要的利潤的支撐。

劉蘭：這輪行業周期的拐點會出現在25或者26年，行業下行時間長，既沒有利潤也沒有市場，對代理商的生存環境是前所未有的考驗。

作為代理商，我們如何規劃好盈利的矩陣非常關鍵。之前代理商的盈利是橄欖球形是不行的，今天的代理商的利潤矩陣是否要劃成啞鈴狀從兩端走。經營性租賃、法制機處置、再制造深挖、為用戶提供一整套的數字化施工解決方案等方面都是創新和盈利矩陣中的環節。

練好基本功同時找到創新的出路，正所謂“創新引領發展，科技成就未來”！

曹衛國：我非常支持收費服務，也就是指我們的維修服務后市場滿足代理品牌產品售后服務、客戶滿意度的前提下經營化。

行業在不斷的變化，代理商要不斷地探索和學習，自我解決構建健康的商業模式，而不是一味與主機廠要毛利。

代理商真正的競爭在于如何把分子加大把分母減小，想辦法提高效率。

另外，代理商重新定義后市場的渠道占有率是對供應商的價值。

呂瑩：大家說得都很好，我就把曹總的講話作為總結，我們這一場論壇就結束了。